Een groot deel van de mislukte benoemingen op directieniveau gaat niet mis in de selectie maar in de maanden erna. Wat je als organisatie doet in die periode, bepaalt of de aanname slaagt.
Je hebt maanden geïnvesteerd in de search, de kandidaat heeft getekend en iedereen is opgelucht. Precies op dat moment stopt bij de meeste organisaties de aandacht, en begint de risicovolste fase.
Wat er misgaat
De opdracht verschuift. Wat in de procedure "de organisatie professionaliseren" heette, blijkt in de praktijk "de kosten omlaag" te zijn. Niemand heeft dat expliciet gemaakt en de nieuwe directeur ontdekt het gaandeweg.
Het mandaat is onduidelijk. Hij mag beslissen, tot hij iets beslist wat de eigenaar niet bevalt. Die grens ontdek je alleen door eroverheen te gaan, en dat kost krediet.
Het team wacht af. Zeker als er een interne kandidaat was, of als de vorige directeur geliefd was. Dat is normaal, maar zonder actie blijft het te lang duren.
Wat je vooraf regelt
- Zet de opdracht voor het eerste jaar op papier, met drie concrete uitkomsten
- Maak expliciet welke besluiten hij zelfstandig neemt en waarvoor hij ruggespraak houdt
- Spreek af wie hem introduceert bij het team, en hoe het verhaal over zijn komst verteld wordt
- Plan een gesprek na dertig, zestig en negentig dagen, en houd die afspraken ook
Wat de nieuwe directeur zelf doet
De eerste maand vooral luisteren en niets veranderen wat niet brandt. Daarna één zichtbare beslissing nemen die laat zien waar hij staat. Wie te lang wacht, verliest de ruimte om te sturen.
Waarom wij blijven bellen
Wij spreken beide kanten in die eerste maanden apart. Wringt er iets, dan hoor je dat op een moment dat het nog op te lossen is, en niet bij het exitgesprek.
Dit artikel hoort bij Executive Search. Daar staat hoe wij dit in de praktijk aanpakken.
Geschreven door de recruiters van Match Finders, over wat zij aan tafel zien misgaan en wat er dan wél werkt. Alle artikelen
