Je hebt weken gezocht, gesprekken gevoerd en een keuze gemaakt. En dan begint diegene, en gaat de aandacht naar het volgende. Precies daar ontstaat het vertrek dat je een jaar later niet zag aankomen.
Onboarding wordt vaak opgevat als het regelen van een laptop, een pas en een rondje langs de afdelingen. Dat is de administratie eromheen. Het echte werk gaat over de vraag of iemand na drie maanden nog weet waarom hij ja heeft gezegd.
Waarom mensen in het eerste jaar vertrekken
Zelden om de vaardigheden. Daar is op geselecteerd, en meestal klopt dat oordeel. Het zit vaker in verwachtingen die vooraf niet zijn uitgesproken.
- De rol bleek in de praktijk iets anders dan in het gesprek werd geschetst
- De ruimte om zelf te beslissen was kleiner dan beloofd
- De persoon aan wie iemand rapporteert bleek een ander dan verwacht
- Er was niemand die uitlegde hoe het hier werkt, en vragen stellen voelde als toegeven dat je het niet weet
Die vier hebben één ding gemeen: ze waren in de eerste weken zichtbaar en in de eerste weken nog te repareren. Na drie maanden is het een oordeel geworden en dan draai je het niet meer terug.
De eerste dag is niet het beginpunt
Tussen tekenen en starten zit vaak een maand of twee. In die periode gebeurt er meestal niets, terwijl je nieuwe collega in die weken nog steeds bij zijn oude werkgever zit en daar wordt gevraagd of hij het zeker weet.
Een bericht in die tussentijd kost je vijf minuten. Een uitnodiging voor de borrel, de mededeling dat zijn laptop klaarstaat, of gewoon de vraag hoe het afscheid gaat. Het gaat er niet om wat je stuurt, maar dat je laat merken dat er op hem wordt gerekend.
Wat er in de eerste weken moet gebeuren
Niet meer regelen, maar andere dingen regelen. Vier daarvan doen het meeste werk.
Geef iemand van dag één iets echts te doen. Meekijken is passief en het duurt niet lang voordat het ongemakkelijk wordt. Een kleine opdracht die af kan, geeft binnen een week het gevoel dat je iets bijdraagt.
Wijs iemand aan die niet de leidinggevende is. Bij je manager stel je andere vragen dan bij een collega, en juist de vragen die je bij je manager niet stelt, bepalen of je je hier thuis gaat voelen.
Zeg wat er over drie maanden af moet zijn. Niet als beoordeling maar als richting. Wie niet weet waar hij aan werkt, vult zijn dagen met wat er voorbijkomt en heeft na een kwartaal niets om naar te wijzen.
En vertel hoe het hier werkelijk werkt. Welke vergadering ertoe doet en welke niet, bij wie je moet zijn voor een beslissing, en waar het altijd misgaat. Dat staat in geen enkel handboek en het kost nieuwe mensen maanden om het zelf te ontdekken.
Drie gesprekken die je vastlegt
Niet meer dan drie, want daarna wordt het een proces in plaats van een gesprek. Zet ze in de agenda voordat iemand begint, dan schuiven ze niet weg.
- Na twee weken. Klopt het beeld dat je had? Wat viel tegen? Dit is het moment waarop bijsturen nog goedkoop is
- Na zes weken. Waar loop je op vast, en ligt dat aan jou of aan hoe wij het hebben ingericht? De tweede helft van die vraag wordt zelden gesteld
- Na drie maanden. Wat zou je nu anders doen als je opnieuw mocht beginnen? Het antwoord verbetert je volgende onboarding meer dan welk evaluatieformulier ook
Wat wij hierin doen
Wij blijven de eerste maanden aangehaakt bij iemand die wij hebben voorgedragen, en wij bellen beide kanten. Dat is niet uit service maar uit eigenbelang: als het misgaat, willen wij weten waarom, want dan is het de volgende keer te voorkomen.
Wat wij daarin horen is vaak bruikbaarder dan een exitgesprek dat intern wordt gevoerd. Tegen ons zegt iemand eerder wat er werkelijk speelde, omdat wij niet zijn werkgever zijn. Meer daarover staat in het artikel over de eerste honderd dagen en in het stuk over verloop.
Dit artikel hoort bij Werving & Selectie. Daar staat hoe wij dit in de praktijk aanpakken.
Geschreven door de recruiters van Match Finders, over wat zij aan tafel zien misgaan en wat er dan wél werkt. Alle artikelen
